首页中国大学：向哈佛学什么
九三学社北京师范大学委员会 王建民
哈佛大学（Harvard University）能学吗？不能学，学不了！
哈佛大学建立于1636年，有近370年的历史，比美国建国还早140年。“先有哈佛，后有美国”，千真万确！
哈佛大学2004财政年度，收入26亿美元（$2.6 billion）, 支出26亿美元（$2.6 billion），所获捐赠基金累计达226亿美元（$22.6 billion）。仅2003一个财政年度，哈佛商学院的开支是2.82亿美元；法学院1.11亿美元；政府学院1.07亿美元；教育研究生院0.59亿美元。
哈佛大学的图书馆系统，有90多个分馆，总藏书量1500万册，是世界上最大的学术图书馆系统。
哈佛大学有多个博物馆，其中三个博物馆的展品，可以和世界上任何一流博物馆的展品相媲美。
哈佛大学有41位诺贝尔奖获得者；有7位毕业生当选美国总统；……
这怎么学得了？！
有幸身临哈佛大学之境，在肯尼迪政府学院（Kennedy School of Government，KSG）托尼•赛齐（Tony Saich）教授指导下，研究政府官员绩效评价问题。研究之余，还抓紧机会想搞清楚这样几个问题：哈佛大学到底比我们中国的大学强在何处？哈佛大学是否可以学？肯尼迪政府学院有什么经验可供我们借鉴？
多方了解发现，哈佛大学完全可以学，有许多经验可以借鉴。
学什么？“历史”学不了，“钱”也学不了。但成长为世界 “大学首富”的“敛财”之道可以学，治理结构可以学，运行机制可以学，管理技术可以学，创新精神可以学，竞争意识可以学。
谈到哈佛大学的创新与竞争，有三件事让我多少有点惊讶。不妨一说。
其一，2004年10月5日，劳伦斯•H•萨默斯（Lawrence H. Summers）校长宣布，国际著名的波士顿咨询集团公司（Boston Consulting Group，BCG）全球人力资源总裁玛丽琳•豪瑟曼（Marilyn Hausammann）加盟哈佛，任哈佛大学首位人力资源副校长。
其二，2004年12月9 日哈佛校报头版头条报道，曾任杜克大学（Duke University）校长和威理斯莱学院（Wellesley College）院长的南那尔•奥沃豪瑟•柯海恩（Nannerl Overholser Keohane）教授，从2005年7月1日起，任哈佛大学最高管理机构??学校法人（the Corporation）成员。
其三，2004年12月15日，肯尼迪政府学院院长戴威• 艾尔伍德（David Ellwood）以电子邮件形式向全体教职员工通报，他根据学院预算与绩效评价未来委员会的研究报告，认为有必要请波士顿咨询集团公司(BCG)提供帮助，以便更好地理解学院发展的经济学，并就为什么作出签约BCG的决定，从两方面予以详细说明。
真没想到这所世界一流中的一流大学，还需要强化人力资源管理，还需要加强高层管理机构建设，管理学院还需要向管理咨询公司请教！
也许笔者少见多怪，但突然间意识到，对于国内众多希望成为“世界一流大学”或“世界知名高水平大学”的大学来说，实在是任重道远！
哈佛大学值得我们学习的东西确实不少，容日后慢慢道来。现在，针对国内高等教育，特别是MPA教育的现状，把肯尼迪政府学院的有益经验，归纳成以下五点，向举办者、办学者和同行专家介绍。如发现主观或片面之处，请指正。
第一，明确使命，优化机制。
有近70年发展历史的肯尼迪政府学院，由众多机构和项目组成。目前，学院有14个中心（研究所），39个研究项目（program），6个硕士项目，4个博士项目。在学院的中心、研究所和项目之下，还有“项目”；之下还有“项目”。比如学院有一个“商业与政府研究中心”（Center for Business and Government，CBG）。CBG有10个“项目”，其中一个为“亚洲项目”（Asia Program）。在“亚洲项目”内还有8个“项目”。
政府学院尽管组织、项目众多，但都相对独立，严格按照既定的使命（mission）、目标、计划在运行。每一个组织，每一个项目，都是年初（期初）有预算，年中（期中）有检查，年末（期末）有审计。
印象最深刻的是每个组织、机构或项目，都有非常明确的使命表述。KSG的使命是“培养服务民主社会的领导者”，“通过强大理念的影响和对杰出领导者的培训增进公众利益。” CBG的使命是“研究和确定最佳政策组合，促进公司和市场效率与可持续发展和社会公正相协调”。“亚洲项目”（Asia Programs）的使命是“提升亚洲公共政策教育、研究与培训水平。” KSG中组织、机构和项目的使命，决不仅仅是停留在书面上，而是认真付诸于行动。
相比之下，我们的不少教育以及其他国有国营“事业单位”、机构、组织或项目，对使命表述的重视程度严重不足。有的领导者根本不知道使命为何物；有的也编那么几句话，但只是为了申请“执照”、应付上级，是写给别人看的东西；有的说是说，做是做，完全两回事。
使命表述具有“定义方向，规定业务，统一观念” 三大功能。没有确定的使命，就没有明确的发展方向，就不可能产生良好的业务绩效，就难以形成一致的努力方向。效率低下在所难免，组织的生命将难以持续。
KSG不断优化的管理制度有一定的借鉴价值。其中的矛盾解决机制，或称为冲突疏导机制值得学习。KSG现有学生约800名；教学科研人员（faculty）124名，其中终身教授（tenured）37名，副教授20名，助理教授16名；行政后勤人员（staff）数百名。所有人员都有明确规定的表达意见、抱怨或不满的正式渠道。此外，还有一个称为奥姆巴兹项目（Ombuds Program）的非正式途径。这是一种专门接待个人“告状”的机制。KSG的这个项目有8名成员。学院的所有人员，可以单独约见任何一位成员投诉。项目成员为投诉人严格保密。如果是误解，要解释相关政策或规定加以消除；如果是矛盾，就找当事人沟通加以调解；如果问题严重，则记录在案向学院相关机构或领导报告。所有投诉都会得到严肃认真的对待。
第二，广开财路，促进发展。
2004年9月28日院长戴威•艾尔伍德通报，戴威•罗本斯坦（David Rubenstein）向肯尼迪政府学院慷慨捐赠1000万美元。之后不久，艾尔伍德宣布，把艾列特街大楼（Eliot Street Building）重新命名为罗本斯坦楼（Rubenstein Building）。
在政府学院，可以发现许多以捐赠者个人或组织名字命名的大楼、报告厅、会议室和教室。比如贝尔佛楼（Belfer Building）、小约翰•肯尼迪论坛（John F. Kennedy，Jr. Forum）（报告厅）、贝尔厅（Bell Hall）、珀金斯会议室（Perkins Room）、理查德•纽斯旦德教室（Richard Neustadt classroom）等等。
在谈到哈佛大学的成就与伟大的时候，不少人会脱口而出：那是钱多的必然！这种观念是错误的。正确的认识应该是：那是经营的结果！哈佛大学可没有中央财政的“18个亿”，没有“211工程”的待遇，也没有“985工程”的项目。一切要靠自己去经营。哈佛大学的校长、院长并不好当。没有学问不行，没有资历不行，教职工不满意不行，校友不喜欢不行，募捐不到钱更不行。没有雄厚的经济基础，何来宏伟的上层建筑？！
中国的高等教育经费获得制度迫切需要改革。中央和地方财政拨款，远远不能满足办学需要，更不能长久支撑高等教育的发展需求。而且，国家经费的投入，如果采取奖励优秀的方式，一定比目前实行的重点学校重点投资方式效率更高。规定那所学校建成“世界一流大学”，那所学校建成“世界知名高水平大学”的做法值得商榷。没有公平竞争，没有良好制度，没有有效管理，就不可能有一流大学。没有钱不行，但只有钱也不行。关键是制度！
中国需要尽快完善和建立社会捐赠激励机制。捐赠应该成为高等教育费用的主要来源之一。逐步放开供给价格??贫困生问题可以通过增加助学金、贷学金比例和额度的办法解决，建立以税收减免、荣誉奖励为主要特征的捐赠激励机制，使需求者与供给者之间的交易公开化，有利于大幅度提升高等教育机构利用非政府资金的比例，从而为实现教育服务供给增长奠定物质基础。
令人极其高兴的是，国家有关部门已经开始调整政策，建立新型的教育财政制度。最近，财政部和国家税务总局，发布了《关于教育税收政策的通知》（财税[2004]39号）。通知要求国家和地方税务机关，减免教育机构的营业税、增值税、所得税、房产税、土地使用税、印花税、耕地占用税、农业税和关税等一系列税收。同时规定，“纳税人通过中国境内非营利的社会团体、国家机关向教育事业的捐赠，准予在企业所得税和个人所得税前全额扣除”。 毫无疑问，新税收政策有利于改善教育财务状况，但在政策实施过程中需要注意几个问题。（1）严格规定教育机构举办的教育或非教育企业的收入，只能用于本机构教育事业的发展（防止落入少数决策者、管理者的腰包）；（2）警惕非教育机构“搭便车（free-riding）”，非法享受教育机构税收优惠政策；（3）平衡计划内教学和计划外“创收教学”之间的收益；（4）严格审计制度。
第三，明晰产权，尊重权利。
这里的产权是指人力资本产权，即围绕人们所拥有的知识与技能而存在和发生的权利义务关系。人力资本产权是一组权利，包括所有权、占有权、使用权、收益权和运用权。
在KSG，每一位教学科研人员和行政后勤人员，都有明确界定的权利与义务关系??明晰的人力资本产权。应该做什么事情，必须负什么责任，可以领多少工资，能够得什么福利，晋升的条件和程序是什么，在签订工作合同之初，人力资源部门或主管领导，会和你讨论的清清楚楚。合同一旦签订，则严格遵照执行。只要在“边界线”以内，你就不用担心什么，可以尽情发挥，“为所欲为”。特别需要注意的是，这条“边界线”是马路中间的“双黄线”，是一堵墙，任何人都不可以跨越。
在明晰、确定的产权关系之下，所有的交易活动，都比较容易进行，成本低，效率高。观察KSG教师和行政人员的工作情况，可以发现绝大多数都不仅非常投入，认真负责，高度专业化，而且神平气静，心情愉快。随时可以面对的真诚的微笑，经常可以听到的那种不加任何修饰的笑声，令人难以忘记。
难以忘记的还有KSG对个人权利的尊重。在KSG，几乎每一个电梯门旁边和主要办公区出入口，都在墙上挂着一个无色透明的资料框，里边插着两样小册子供人取阅。一样是《肯尼迪政府学院安全指导》（KSG SAFETY GUIDE），另一样是《权利与责任宣言》（Statement of Rights and Responsibilities）。宣言共10条。第一条就讲KSG集体中的所有成员都要互相尊重。还有一条讲，上级不能要求下级做与工作无关的事情，导师不能要求学生做与学习无关的事情。
毫无疑问，中国大学实行的签约聘任制，有利于明晰人力资本产权。在尊重教师、职员和学生个人权利方面，也有了很大的进步。但是，工作责任不清楚，规定不严格，权利不确定，收益无法预期等现象，还有一定的普遍性。以权谋私，任人为亲，独断专行，嫉贤妒能，垄断学术，教师不专心教学，教授把研究生当作自己的廉价劳动力，诸如此类的行为，在我们的大学里并不少见。
在大学同样存在国有资产所有权主体缺位问题。没有所有者直接的、近距离的监督与激励，就很少有经营者会产生强烈的动机，去追求国有资源利用的效率。在所有者监督没有到位之前，赋予经营者的权利往往会被滥用。
第四，重视教学，“功夫在课外”。
在教学方面，最值得向肯尼迪政府学院学习的有两点。一是重视教学，二是“功夫在课外”。
政府学院高度重视教学工作。每学期为学生开设的课程，达120-130门之多。一次要预排出一学年的课。开学之初，要用两天时间举办“课程采购日（Class Shopping Days）”。2004年秋季学期，有86门课程可供“采购”。学生在“采购”时，可以了解教师简历、教学大纲、学习要求、考试规定、教学风格和教学评估成绩等信息。在教学中，一般不允许教师请假停课。学生一般不会缺勤。为了更好地介绍某方面的知识，或者更好地说明某个问题，主讲教师有时会邀请其他专家到课堂上与同学交流。在课上，学生可以随时发问；在课下，学生可以预约与教师面谈。每一位教师都有规定的办公时间。每门课程到期末都要接受学生评价，结果在网上公布。整个教学过程，在学院教学管理部门的计划、组织、控制下严格按照既定的规则进行。
政府学院教学过程的一个显著的特点是“功夫在课外”。每一门课的上课（class meeting）时间为每周两次，每次80分钟，共160分钟。上课主要起检查、指导、交流的作用。大量的功夫在课外。每一次课后，经常有30-50页的阅读，有1-2个小组案例讨论，有书面作业，期末要完成长度为20-40页的论文1-2篇。课外功夫至少应该是课内的3-4倍。
相比之下，我们的大学对教学的重视程度和管理水平严重不足。我们的不少教授经常会因私或因公停课或调课。学生在课后很少有机会能找到教师答疑解惑。有的研究生一个学期见不了导师几面。我们的同类研究生课程，课外比例占到课内比例的50%的都不多见。根据个人的工作经验，我们三年制的硕士研究生所付出的工作量，不及哈佛政府学院二年制MPA所付出工作量的1/2；我们的MPA付出的劳动量，不及1/4。
课程是学校向学生所出售教学服务中的主要商品。没有高质量课程，就不可能培养出优秀的学生；而没有优秀的学生，就没有一流的大学。一流的师资是重要的，但更重要的是一流的管理。制度不好，一流师资，可能只有二流、三流的作为。好的制度，不仅可以吸引到一流师资，而且可以培养出一流教授。
第五，重视反馈，不断完善。
政府学院院长戴威•艾尔伍德上任仅一个月，就向校友发出一封信并附调查问卷（16页）。戴威的信，态度诚恳，言辞亲切：“我需要数据??来自你们的数据．．．．．．我们对你们刚毕业时的就业情况感到相当满意。但是,你们5年以后、10年以后、15年以后在做什么呢？我们知道你们上完最后一节课时的感觉。但是，我们想知道，你们在走出校门后体会到在校所学的什么东西最有用??以便我们保持和加强；什么东西没用，什么东西应该学而没学到??以便我们改进和弥补。知道你们很忙，所以尽可能把问卷作的简单明了。大概要花您15分钟左右的时间．．．．．．[附回寄信封，无需邮资]”
我们的大学有多少院长发过类似的信？几乎没有听说。反正有20多年“学龄”的我和我的朋友们从来没有收到过。及时掌握学生所学知识和技能的应用情况，对于改进教学，提高毕业生培养质量，具有重要的作用。
哈佛大学确实有许多方面值得我们学习。但是，我高兴地发现，我们国内许多大学的教学硬件，已经达到甚至超过哈佛的水平。一些大学的本科生教学管理，正在沿着正确轨道迅速向前发展。我们的问题在研究生教育方面。主要有：（1）硕士生职业教育与学术教育界限不清??不是三年学制变两年学制那么简单； （2）博士生培养要求严重偏低。但是，根本的问题在于国有教育资源所有者缺位，所有者代理人与经营者距离太远，无法有效监督和激励经营者。对经营者的绩效评价机制不健全。经营者是对上负责，不是对下负责，更不是对组织的未来发展负责。还有一个重要问题是，非国有教育资源的竞争环境不公平，增长缓慢。
1.Harvard University Fact Book 2003-2004 。2005年1月3日下载自哈佛大学网址（www.harvard.edu）。其他关于哈佛大学的资料，均参考自哈佛大学网上资料。
2.参见2004年10月7日哈佛大学校报Harvard University Gazette（Oct. 7, 2004 Vol. C No. 4 P.3）。
3.参见2004年12月9日哈佛大学校报Harvard University Gazette（Dec. 9, 2004 Vol. C No. 12 P.1）。
4.参见笔者收到的院长邮件。
5.参见KSG主页（www.ksg.harvard.edu）和院长戴威• 艾尔伍德欢迎词（WELCOME TO THE KENNEDY SCHOOL）。
6.参见CBG和Asia Programs小册子。
7.参见王建民编著《战略管理学》，经济科学出版社，2003年11月第1版，第51页。
8.根据笔者收到的院长戴威• 艾尔伍德电子邮件。
9.参见2004年2月5日，《财政部 国家税务总局 关于教育税收政策的通知》（财税[2004]39号）。2004年2月3日下载自国家税务总局网址主页（www.chinatax.gov.cn）。
10.参见王建民：《人力资本产权的特殊性》，《财经科学》，2001年第6期。
11.参见院长戴威•艾尔伍德2004年10月寄给校友的信。
12.参见王建民：《双模式硕士研究生培养制度初探》，《复旦教育论坛》，2004年第3期。